导读
找到用户的注意力，跟他们连接起来，这就是中小公司要做的，而且也是相比大公司来说比较有优势的方式。
9月9日分子实验室第33期线上分享会内容整理，谈谈如何寻找中小险企发展的突破点。
作者：刘扬
今天晚上和大家分享的题目是寻找中小保险公司发展的突破点，我们也希望通过今天的分享和大家一起讨论研究，看看能否找到中小公司发展的新方向和一些方法，对大家日常的工作能有所帮助。
在今天分享之前，我想先表达一下我个人的观点，首先，所有的公司都是由小到大，从无到有的，没有谁生来就是“巨无霸”，对于保险行业来说，可能很多在中小公司的朋友都觉得现在的发展举步为艰，也看不到太多的希望，实际上讲，无论是保险公司还是其他行业，无论是国内还是国外，都会新兴公司（或小型的公司）出现，给大公司带来非常大的麻烦，甚至说颠覆很多大型公司，这在历史上出现也不止一次，只不过对于我们保险行业来说，目前可能大家都还没有看到。
但是我坚信，像现在这种局面不可能是持续存在的，不可能永远是现在我们看到的这些大公司，大公司可能未来还会继续存在，但一定会有更多新兴的中小企业逐渐发展起来，成长为中型甚至大型的保险公司。
比起十年前，我们现在成立新兴的保险公司也好，还是一家小型化的保险公司也好，对于我们来说，选择比起十年前是更多了，而不是更少了，这个我后面还会详细去讲，这是我的第二个观点。
这两个观点实际就表明了一种态度，我个人认为，中小公司还是有非常大的空间，只要把握住历史的机遇，掌握对了方法，然后去坚持，最终一定会成功，大公司有大公司解决不了的问题，今天我会详细和大家剖析这方面的问题。
我们先简单来看一下中小公司发展的现状，其实大家也都清楚，我就简单带过，第一个比较突出的问题是业务负增长，这个在财险行业是比较突出的问题，特别是费改以后，这些中小公司的发展是非常非常艰难的。
第二个问题是高赔付，高成本，利润的空间在不断的压缩，甚至说有些公司的亏损还在不断的增加。
第三是人才的引进非常非常困难，特别在一些大中城市，新兴公司和中小型公司的人员流动是非常频繁的，人才的引进方面也遇到了非常大的阻力。（你引进不到合适的人才怎么能有良好的发展呢？）
当然，这种现状其实代表了中小企业这些管理人员和业务人员比较的问题，也是他们的一些核心点，这些点到底对还是不对？我们下面也会进行讨论。
上周保险八卦发了一份财险公司上半年的利润排行榜，里面描述的两句话还是挺犀利的，上半年保费超过50亿元的中大型险企公司没有一个亏损的，保费小于10亿的险企公司亏损率达到50%，人保、平安和安邦三家公司的利润合计占到整个财险合计的78%，当然安邦的主要收益还是来源于自己比较擅长的投资收益。
当然不光是这些目前在苦苦挣扎的中小公司，对于新公司来讲，同样面临着发展比较迷茫的问题，我们可能不好确定自己的发展方向，即便确定了发展方向，走了一年发现“此路不通”，可能要调转方向去做另外一件事情，甚至有一些小的公司，他的发展战略和发展方向在频繁的进行变化，这个在很大程度上也是中小公司举步为艰的内在问题。
一个企业如果没有利润，大家也清楚他意味着什么，我们之前讲的包括保费下滑，人才引进困难等等，可能很多东西都是连锁反映，他不是简简单单这么一个结果，他们之间有非常强的相关性，是不是我们中小保险企业发展看不到希望了呢？
我们先来看看大公司的优势和小公司的做法，来总结一下我们认为的大公司的优势是什么，然后再看看中小公司这些年来应对的方法和成功案例。
大公司的优势其实大家应该是如数家珍，小公司的优势大家可能都说不清楚，无非就是大公司把优势列出来，我们就认为这些是小公司的劣势，我们来看大公司的优势，第一，品牌优势毋庸置疑，成功企业的品牌影响力是优秀的，第二，机构的覆盖度和数量也是非常庞大的，特别是前十大公司的网点密度是非常大的，相应服务能力和保障能力也是比较强的，再有一个利润现金流是比较充裕的，能够很快的投入到一线的销售和整个管理成本投放过程中去，包括他有很好的投资渠道和资金运用能力。
再有一个是大公司比较传统的优势，因为他有丰厚的利润，有比较好的品牌影响力，机构数量又多，这样无论从人才质量方面，还是人才数量方面，对于大公司来说都是有非常大的优势，从人本主义来讲，人的能力如果我们把他强调比较多的话，大公司在团队方面的优势也是非常明显的，特别是他们接触的业务类型又比较多，业务规模比较大，对于团队基层操作人员能力的锻炼相比中小公司要强出一块。
我们看到大公司有这么多优势，我们在和大家一起讨论的时候，很多中小公司的管理人员都在抱怨，大公司有这么多的优势，我们怎么办？当然大家想了很多办法，比如前阵子中小公司提出要整合自己的理赔服务平台来和大公司抗衡，这种想法对与错暂且不提，我们今天主要是讨论中小公司本身从自身内部优势的挖掘，不讨论行业之间的合作。
在阐明我的观点之前，我们先来看一些实际的优秀案例，10年前新公司和中小公司发展的成功经验，我总结的是：核心在于“人”。
我们10年前新成立的一批公司，大大小小也有很多，像永安、中华联合、大地、阳光、包括国寿财在内（虽然国寿财有很强的背景），当年还有很多我们现在觉得发展的不是很理想的一些公司，像天安、永诚、利宝一系列公司，
他们都是在过去10年新兴的一批新的财险公司（今天先不谈寿险公司，主要在财险行业工作，对财险了解的比较深，寿险的发言权不是很强，这个请大家理解），从10年前的情况来看，这批公司到现在有很多都已经排在第二集团很重要的位置了，包括国寿财、中华联合、大地、阳光这些公司，这两年天安发展的速度也是比较快，但是也有很多公司没有发展起来，也沉寂了下来，甚至说在有些地区发展的非常不好，地区间的差异非常大，非常不平衡，那关键的问题在哪？
我们之前在讲，10年前我们可以选择的工具和方法很少，那时候没有互联网科技概念，甚至根本不可能存在互联网保险的概念，很早之前有一些公司尝试在上销售保险，这个跟真正意义上的互联网保险还是有相当大的差距，今天我们能运用的科技手段还是很多的，在10年前，这些发展好的公司，核心就是在当初挖到了一批合适人，找到了一些合适的团队和带头人，他们是这些公司发展的中流砥柱。
这里特别要说的是当年人保先后出来两批比较重要的骨干，第一次是中华联合成立的时候从人保发展了一批骨干，第二次是国寿财，从现在来看，这些公司主要的基层带队人员和管理人员大部分还是来自于人保公司，所以能看到他的业务能力和业务发展的速度，包括整体管理能理还是比较强的，所以在十年前这批公司的核心没有太多太复杂的东西，就是在人，如果人没有用好，没有选择好，公司就会出现问题。
这种历史机遇是无法复制的，如果现在成立一家新公司还想从人保或从一些大的公司挖到这种整建制的团队，现在看起来是很困难的，这种历史的机遇期已经过去了，那目前新公司是不是就没有希望了？我认为当前新兴公司和中小公司的发展核心在于开放和创新，这个话听着很官方，我们来看一看有没有什么具体的方法。
回到我们刚才没说的一个观点，刚才提到了大公司最大优势，罗列了一大堆，那很多小公司认为，他的优势就是我的劣势，我们一般想问题都会这么想，但是你是不是换一个角度去想过这个问题，大公司的优势会不会成为他的劣势？
在科技时代，或者说互联网时代也好，，大公司最大的优势很可能会成为他最大的劣势，也就可能成为新兴公司和中小公司最大的优势。
我们举个其他行业的例子，大家可能比较好理解，比如说诺基亚，之前我也是听一个讲座，获取了这个信息，对我很有启发，也分享给大家。诺基亚大家都记忆犹新，一个庞然大物轰然倒下，被苹果这些新兴的智能手机生产商打败了，为什么他不去做智能手机呢？那诺基亚最大的优势是什么？
我相信很多人都用过诺基亚手机，诺基亚当时提出的最核心优势是待机时间长，这是他非常核心的优势，现在很多用诺基亚手机的人还在提这个，野外作业的时候还是习惯拿一个小的诺基亚手机，信号也比较好，而且比较扛造，不会出现碎屏的问题，这个从电话的角度讲确实是一部非常好的手机，但是到了互联网科技时代，人们的需求发生了变化，诺基亚手机没有很好的适应消费者的变化，这个时候苹果出现了，苹果主打的跟本不是省电和待机时间的问题，他讲的是大屏幕，苹果是一个手持的电脑，能够在手机上完成很多的工作，包括打游戏，收发信息，安装一些软件，当然说现在的苹果和之前的苹果已经完全不一样了，远远超过了当时的水平，现在大家能感受到诺基亚已经望尘莫及，为什么诺基亚当时不去改变呢？这就是他最大的优势变成了最大的劣势，没有跟上时代发展的脚步，他想改变其实是非常非常困难的。
一个企业很难把自己最大的优势下决心砍掉，我们翻过来讲国内的大型保险公司，大型保险公司最大的优势就是机构服务能力的优势，比如车险，或者是寿险，大家都会强调说‘大公司这方面非常非常强，我们望尘莫及’，所以有很多公司会采取效仿的方式，其实我们看上一批，刚才讲的10年前的这批机构在发展的时候，他们的思路和大公司（传统的人、太、平）当年发展起来的思路没有什么太大的变化，还是老一套的思路。
但这种思路在10年前是可以的，还有机遇和可能性，但是目前来讲，这种可能性几乎已经没有了，这个时候怎么办？我们的角度没有变化，这才是现在最大问题，中小公司在选择道路的时候永远按照大公司已经设定好的道路在走，而没有考虑好自己应该选择的道路。
大公司铺机构，你也铺机构，大公司提升服务能力，你也提升服务能力，大公司有什么，你也要有什么，我们原来讲人无我有，人有我优，人有我精，一直在提倡这种大而全的方式，而不是提供个性化、快速、高效、便捷新模式，所以你会发展得非常困难，因为你在这方面去追逐大公司是永远追逐不上的，他积累的时间比你长，如果他不出现经营上的问题，你的差距会跟他越来越大，而不是越来越小，思路和模式从本质上可以说完全是一样的。
如果反过来想这个问题，车险因为有庞大的服务机构落地，客户才能够保证在全国通定通赔，满意度提高，但在科技时代，我们也能看到新兴的定损工具和手段，那是不是一定还要依靠人的方式来解决这种方式，应该是不一定的，如果说有一家公司下决心突破了这件事情，打破原来传统的模式，那会怎么样呢？
大公司是不是能下定决心把原来整个的客服体系砍掉，从而来迎合消费者现在最新的需求呢？这几乎是不可能的，这种庞大的机构网络已经建立起来，怎么可能再自己砍掉，这种转化是非常非常困难的，内部就是左右互博的，所以大公司最大优势反而会成为他最大的劣势。
我们再来说寿险，大家都认为大公司靠寿险营销员的队伍拉动（比如国寿、平安基本都是这样，前几家大的保险公司很多都靠这个），但是不是就没有其他办法进行营销了呢？在互联网时代，我们也看到很多成功的案例，包括保险公司也好，还是互联网平台也好，之前在我们分享中也介绍过，我们也发现了这种更低成本，更快捷，更高效的方式，大家也看到了，如果有一种快速的方式能够影响到我的用户时，那我就不需要这么多营销人员了，大公司能效仿你吗？他能一夜之间把营销人员解散掉去做这件事情吗？他只能尝试抽出一部分人来做这件事情。
比如说有些公司尝试着抽调出一部分人去做这种新渠道业务，但他实际上还是以传统的渠道业务为主，只是分出一部分精力去做，我们都知道，当一个企业专注在做一件事情的时候，和只分出一部分精力去做，结果可想而知，不管是大公司还是小公司，这就是一个田忌赛马的事情，你投入了个人在做这件事情，那大公司可能有1万人，但他只投入了50个人做这一个点，那我可能就在这个点上就比他做的好，比他做的有优势，任何行业的大公司在积累一段时间以后，他的优势慢慢的都会变成他的劣势。
所以就在于你能不能抓住这些关键的要点，能不能转换思路，而不是跟着大公司的思路走，一定要换一种思路，跟大公司的思路反过来，把他的优势转变成他的劣势，有没有可能转变成自己的优势，反过来再看这个问题，看看能不能找到一些新的道路。
我们今天讲几个突破点。我认为第一个突破点就是成本，成本很重要，中小公司面临居高不下的成本，我们通过一些案例来看看有没有先进的做法。
财险我们举两个例子，一个是国外的马德里互助，另一个是国内的英大财险，寿险是两个比较类似的公司，我们就一带而过，一个是渤海、一个是弘康。
非常感谢保险八卦的晓涛，帮我把这篇文章又挖了出来，这是很久之前的一篇文章，但是我的印象非常非常深，这是一篇非常好的介绍型文章，他介绍的是西班牙有一家叫马德里互助的保险公司，别看他叫马德里互助，好像跟我们现在最近很热的互助保险有关，但他是一家比较纯正的车险公司。
马德里是西班牙的首府也是最大的城市，马德里互助在整个马德里市场份额占到了34%，保费达到了54亿，排在第二的Mapfre，包括第三的安联和第四的安盛，这些都是占整个西班牙市场份额非常大的公司，也都是排在马德里互助的前面，但是他们在马德里这个地方的市场份额要远远低于马德里互助这家保险公司的。
保险八卦写道，在马德里，马德里互助是绝对的市场老大，他打败了全国的“人保”和跨国公司，让他们望尘莫及。在马德里他用的是什么方法？第一，这家公司85%的保费是来自于马德里一个城市，第二，他全都是车险业务，可以看到他的专注度有多高，他把所有的人力物力都集中到车险的一件事情上来。
简化运营，低成本模式，核心突出了成本的概念，第一，在马德里只有一个服务网点，提供了所有的服务（包括承保、理赔等等），80%的客户联络都是通过电话完成的，他有非常成熟的“零成本”文化，整个组织有个雇员，他的产能有54亿保费，可想而之，平均产能非常之高，第二，低成本的获客，保单快速签订（电话6分钟之内，办公地点15分钟之内），第三是通过口碑传播，在前之前几乎没有任何广告。
当然电话销售这件事情在中国也风声水起的干了好多年，干的好与坏我们暂且不提，目前来讲电话销售是不是还有市场？还有机会？已经被糟蹋的不行的电话销售在中国大地上可能还是面临很多问题，马德里互助这家公司也是10年之前的一个案例，只能说明一些问题，大家现在不要照办照抄的还要做电话车险，这个希望注意！
第三个低成本我们叫低理赔成本，赔款快速支付，事故双方大都是本公司的客户，现在国内也有很多大公司在效仿这种方式，特别是在大的城市，比如说平安，就有所谓的“双平”服务模式，就是两个都是平安的客户，会有一种快速理赔的方式，在他们业务集中度比较高的地区也采取了这种方式，马德里互助运营的就是这种做法，市场集中度非常非常高，事故双方大部分都是马德里互助的客户，他会有一种非常简易的方法来快速支付赔款，从而节约了很多运营成本。
马德里互助还与马德里超过60%的修理厂签有协议，从而缩减了修理费用，忠诚回报项目打销了客户进行小额索赔的念头，这个和国内的无赔款优惠比较像，也是一种降低成本的方式。
右面这张图我们能看到，马德里互助和整个西班牙市场的费用率相比，马德里互助只有9%，整个西班牙行业是20%（当然这20%也比我们国内的费用率要低很多很多了），马德里互助比整个行业要低50%的费用率，那他的经营、效益、发展和人才这些方面的竞争力是非常强的。
我们小结一下，我认为他的优势在于专注，专注一件事情集中所有的精力去干，把他做到最好，做到极致，这和苹果所做的事情很像，不说他的科技含量有多高，他们所采取的理念是很近似的，第二是成本管控，他的成本文化非常非常突出，保险公司必须强调成本，中小公司的优势就是没有大公司沉重的历史包袱和负担，这个时候怎么突出成本管理的优势就显得非常非常重要。
国内我们提一提英大财险，这是很有特点的一家公司，我觉得英大财险有两个特点引起我的注意，一是他在理赔上非常有特点，就是他车险合并报案的处理模式，不知道大家理解不理解合并报案，大部分公司是不允许的（只有特定的客户或特定的渠道才被允许），在英大是相对比较普遍的，是允许车辆不同部位损失合并报一个案的情况，他的目的其实也很清楚，就是解决费改以后费率浮动对保费的影响。
他不是简单的采取合并案的方式，他在合并案过程中对成本管控还是比较到位的，虽然采取了合并案方式，但是他整体车险赔付率并没有因为合并案的方式而变得很高，整个英大的赔付率在有些地区还是比较好的，虽然他有这种政策，但实际上风险并不是很大，反而客户体验变得很好，修理厂也觉得比较便捷，这就很大程度上解决了他服务能力不足的问题。
另外一个比较有特点的就是他在产品上的创新，英大和北京一家汽车连锁企业开展“车险买一年送一年”，看起来力度还是很大的，这种创新模式，在现在对于产品监管比较严的市场环境下不乏为一种尝试吧，我们昨天在社群里已经发了另外一个朋友在做的，也有类似的这种方式。
当然这个创意在传播上还不是做的特别好，知道的人可能并不是太多，但这个创新的点还是很有意思，值得研究和探讨。
寿险方面我举渤海和弘康这两个例子，比较典型的弘康大家比较清楚，弘康是一家不大的寿险公司，我说的不大是名气不大，但是他的保费不能算很少，那渤海有比较好的公司背景，最近两年发展的速度也是比较快，这都是属于和互联网结合比较紧密的保险公司，传统产品卖的并不多，万能险和理财险产品卖的相对来说多一些，我认为他们在产品创新上做的比较好，在成本管控上做的也比较好。
第二个突破点是“开放”，这跟以前有很大的不同，保险公司传统是比较保守封闭的，特别是大的保险公司。在大公司里面来讲，平安是比较开放的，但跟真正的互联网公司比较起来开放度就已经非常低了，一些国有背景的保险公司开放度就更差了，但非常有意思的是，我们发现很多现在发展遇到困境的中小公司，在开放这个问题上还不如一些大公司，无论是在思想上还是实践上开放的步子都是比较小的。
在这个时代如果不开放就非常难，平安之前也提出了开放合作的态度，（话是喊出来了，我们还在他具体落实的情况），目前很难看到更多的保险公司在这方面有一些卓有成效的作为，在这件事情上就举一个例子吧，就是炒的比较火热的独立代理人这件事情。
我身边也有朋友一直在咨询我这方面的事情，包括有些代理公司的老总，我们也在沟通，也在做这方面的实践，我一直有一个疑问，为什么保险公司自己不去做这件事情，当有人在做独立代理人的时候，他似乎变成了一件非常敏感的事情。
也就说当有保险代理公司在讨论独立代理人一些事情的时候，保险公司（特别是传统的大的保险公司）对这个问题就会高度敏感（觉得要抢我的饭碗，会认为是把我的代理人要弄到你那里去），如果保险公司是这么看问题的话，这个就非常可怕了，那就不是抱着开放的心态去想问题。
我们能看到的趋势是什么？保监会其实是很有远见的，他提出了独立代理人这个问题，但他并没有说是保险公司下面的独立代理人还是代理公司下面的独立代理人，并没有讲这件事情，也无法确定这件事情，市场上也在做相关的尝试，这在监管方面都是鼓励的。
但我看到的是这种趋势你是没法改变的，代理人发展到现在这个阶段，有很多的优秀代理人沉淀了这么多年，他们拥有了大量的忠实用户和客户群，靠口碑传播来给他们增加用户，这些人到了现在这个阶段，当有独立代理人这件事情抛出来的时候，其实也是他们的一种呼声，我是不是一辈子要给保险公司做一个普通业务员（或者都不是一个业务员），是一个没有正式工协议的保险代理人员，那我的这种社会地位和认可度如何提高？
独立代理人这件事给了他一个很好的解决方案，就说保险公司如果不抓住这个机会，那我们现在看到的很多代理人也会脱离你这家保险公司，他自己要不然会成立一家代理公司或者跟一家保险的专业中介机构合作，实际上你的业务和人员还是流失了，并没有把控住他，那保险公司为什么不能开放一点，去像我们之前介绍的国外公司一样，自己投钱帮助我的代理人去建立自己的代理门店，建立自己的中小保险代理机构和企业，是不是能做到这点，有没有这种思想的开放度和胸怀，这也正是中小公司需要把握的机遇。
第三个突破点叫“连接”，我们具体来分析一下，这个时代的特点到底是什么？
互联网时代最核心的特征是“连接”，这个不是我说的，大家可以上网去搜，有很多高人都讲过，我只是比较认可这个观点。
我们结合保险公司来看，保险公司目前最主要的工作还是营销，目前还是渠道为王、营销为王的时代，特别是寿险更明显，营销非常关键，就算是财产险，渠道还是非常重要，营销还是摆在所有工作的第一位，业务人员的地位目前在保险公司里面还是很高的，从事销售团队负责人的地位也是非常高的，特点是在人员流动的过程中，当你手里有业务，有团队，有影响力的时候，你的价值筹码就会很高，如果你是管理人员或者后台人员，那价码基本会保持在原来那个位置上。
我们来看现在的营销跟以前有什么不一样，现在最优秀的营销专家都是在运用科技手段去促进交易，我们之前分享过一次（题目：互联网保险的核心到底是什么），我们讲是在促进交易，这是保险最应该去干的一件事情。
我们具体讲一讲，大家可能就比较理解，在这个时代为什么“连接”变得如此的重要，对于保险行业来讲突破点在哪？我们如何运用这个时代赋予给我们的科技产品和高科技工具。
我们一直在行业和科技结合的时候都有误区，在保险行业来说，我们大部分的理解是，用先进的科技手段来迎合我们现在所做的保险产品的服务。
举个例子来讲，保险公司都有自己的APP，也都有自己的平台和移动定损的工具，这些工具大家想一想有多少客户在用，它的科技含量难道不高吗？科技含量不是不高，做的也不是不好，但是这种结合不是我们需要的结合方式，这种结合方式是有问题的。
互联网时代的这些先进科技技术手段不是单纯用来迎合你的产品和满足用户需求的，我认为最核心的作用是来挖掘用户和连接用户的。
“挖掘”比较好理解，如何运用科技手段去挖掘，比较热的比如说大数据，大数据只是概念性的东西，要把大量的数据通过什么样的科技手段，用什么样的工具来把客户的需求或者客户的画像挖掘准，这才是最重要的，当一个保险企业能把一个用户的客户画像描绘的越清楚，那营销的成功率就会越高，营销的成本就会变得越低。
第二个叫“连接”，这个连接跟我们之前讲的开放有一些联系的，其实我有一种观点，我们花了很多时间在做自己的科技产品，在做各种各样的结合产品，你发现没有，你再怎么做也做不过这些科技公司，第一，因为保险公司并不专业，你雇佣不到这个行业最顶端的科技人员，无论是你的机制体制还是什么原因，都不可能，第二，你不可能专注的来做这件事情，比如说我们拿苹果和人保做比较（虽然这个比较可能不合适），苹果专注做的是智能手机这件事情，人保专注做的是保险这件事情，人保不可能在智能手机这件事情上做过苹果，甚至说都做不过非常普通的的智能手机公司。
这就是专注的力量，如果我们采取一种开放的心态，去跟这些在某一个行业做的比较专注的高科技公司合作的话，你就会很快的跟他“连接”起来，跟他连接起来只是做到第一部（自己没有开发，我把工具拿过来了），我们的传统险企有两个问题，第一是封闭（不去和人家合作，担心这个担心那个，工具都使用不到），第二是使用别人的工具又想效仿人家的东西，目前主要就是存在这两种问题。
当有了这些工具以后我们才能进化到第二部，也就是我们才能和这些真正有客户的企业进行连接，如果你没有这些手段，你的客户体验并不好，真正的客户我们都知道并不在保险公司手里，而是在这些渠道手里，我们怎么能改善和这些渠道交易的瓶颈，也就是我们刚才讲到的保险核心是什么？保险的核心是在促进交易这件事情上做文章，我们现在做的事情只是为了卖保险而卖保险，这样是非常困难的。
理解了这件事情，我们要运用最好的工具，最先进的技术和掌握技术的人，来帮我们连接到这些真正拥有用户的平台，来提升他们的用户体验，提升这些平台的流量和变现能力，这才是保险公司最应该做的事情。
连接有两个层面，第一要获得连接的工具，第二要用这些工具来连接真正和用户接触到的渠道。
最后，我们讲第四个突破点--把握消费升级的历史机遇，这和当时十年前那批保险公司发展面临的历史机遇是比较类似的。
大家都能感受到，我们处在整个全社会消费升级的时代，原来中国人没有钱，现在有钱了，这就是最大的区别，也就是有消费能力了，通过自己的劳动获得了更高的收入，可支配的收入比原来大幅的增加了，已经不是简单的温饱问题了，所以说我们迎来了消费升级的大时代，对于保险行业来说也迎来了历史性的机遇。
这个时代的人是通过白手起家，辛勤劳动获得的收入，通过辛勤劳动获得的报酬就要享受高性价比的服务，服务体验要好，是要奖赏自己的。
这就给我们提出了一个全新的要求，保险行业非常缺乏这种产品，还是按照上个时代的客户需求设计产品，没有根据客户的变化来设计产品，目前来讲，整个消费者已经变了，消费者的需求和消费现象也在逐渐发生变化。
整个消费升级过程中出现了两个比较重要的人群，第一个叫中产阶级（年均可支配收入达到20美元以上的人群），在年的时候，中国这样的家庭只有万，而现在中国有1.16亿的中产阶层和富裕家庭，这个体量是非常庞大的，所能创造的价值也是非常大的，消费能力可想而知，反观保险，我们能对应的保险产品其实还非常非常的匮乏，这也就是为什么香港保险大行其道，为什么国内的保险要眼巴巴的看着，采取各种各样的方式也无法阻挡这种趋势。
这也就是我们要反思的，不能光去对比和香港保险有什么区别，从产品上讲区别不是很大，我们应该按照消费升级的理念，按照客户需求变化的理念去考虑香港保险，为什么客户更愿意去选择他，而不是选择我们国内的保险产品，这是我们应该认真去反思的问题。
消费升级很大的问题体现在保险行业，特别是寿险行业，原来我们希望的消费可能是保障型产品的消费，现在不但有能力买保障型产品，更有富裕的资金去消费理财型产品，所以理财险才大行其道，这些产品恰恰是迎合了市场的需要，踩在了消费升级的脉搏上，抓住了这个机遇。
第二个比较重要的群体是90后群体，90后群体有很强的消费能力，有非常强的自主能力，总体来讲，90后是中国富裕起来以后的一代人，还没有经过自己的劳动和付出就基本已经达到了小康的状态，这和70后80后当年面临的环境完全不一样。
所以他具备消费能力的时间就比原来70后要早很多，消费能力也比之前70后刚进入社会时要强很多，所以他很快的会成为新兴的消费群体，甚至说在未来几年会成为整个行业的消费主力。
互联网时代的信息是高度碎片化的，保险销售成败的关键取决于哪里？无论公司的大小，还是新兴公司，在互联网时代，用户的注意力在哪，这是最核心的问题，保险公司需要解决的问题是如何抓住用户的注意力。
我们很多时候都会用多种方法让客户选择，现在用户的选择是越来越多，用户在面对大量信息的时候也是很难选择和处理的，他的度就很关键，以前我们可以花一天的时间去看一本书，现在手机电脑各种需要处理的信息非常多，碎片化时间越来越多，注意力就会越来越分散，那这个时候怎么能够去抓住他。
举个视频网站广告的例子，当视频网站刚刚出现的时候，没有人能想到我在一个视频的前后还能放上广告，这几乎是大家很难以想象的事情，甚至很多人难以想象一些大型的综艺节目、体育节目，电视剧等等会在视频上独家播放，被视频网站独家买断。
这就是移动互联网时代的特征，随处都可以借助互联网时代的媒体和先进的网络技术，能第一时间在世界任何一个地方收看到你想看的节目，所以自然而然的传统电视节目也就失去了用户和市场，聪明的很快就转到了移动互联网的平台，随之电视广告也就转过来了，这是一个很重要的碎片化时间段，这种广告要比电视中的短很多，所以能不能占住这个空间就变得非常非常关键了。
我们再拿英大的事情举例子，如果他不是把自己很好的创意打一个海报放在汽车连锁店中，而是放到一个有一定流量的汽车类节目中，那他的效果就远远不是现在这样。
包括我们现在很重要的一个产品传播渠道就是朋友圈和群，这里面也会发一些广告，当然说有一些软文的效果也是非常的好，我们之前的文章在分享过程中也介绍了一些企业和一些优秀的做法，这也是一种广告的传播，你在这个时间段听我们的分享，或是在之后看我们的文章，这也是一种传播，实际是用这种方式抓住了用户的碎片化时间，也就是抓住了用户的点，这就有了交易的机会。
所以找出用户的注意力在哪，这是很关键的问题。
还有一个更关键的问题，是比你自己去吸引用户的注意力更有效的方法是“连接”，而不是你自己去干这件事情。
之前讲“连接”这个突破点的时候，已经说明过这个问题了，这里重新再提一下，实际还是再加强一下互联网时代这个最核心的概念。
我们现在营销基本上还是采取用传统的业务员推销，渠道推广的方式，甚至高费用引导的方式来吸引用户的注意力。
也就是说现在中小公司在业务发展上遇到瓶颈的核心问题，都是在用自己的传统方法吸引用户注意力，可是用户的注意力和以前相比变得越来越分散，越来越碎片化了，很难到你这家公司，以前在加油站打个大广告他可能有时间去看，现在在加油的时候他可能在看，在处理一些其它的事情，根本没时间去看你打的广告，甚至说现在加油都很简单，提前充值一扫码就完成了，连商店都不会进去，连开发票的机会都没有，他怎么会去看你摆的那些信息呢。
很多传统的传播方式我们并没有注意到它已经失效了，反到这些新兴的渠道我们也没有去。
第一步要做的是找出用户的注意力，找到用户的注意力在哪以后，第二步不是自己花大量的人力，物力和时间去投入运营，最简单的方法是去发现谁在你需要的客户群体这方面做的最好，你就去和他连接就可以了，这是最简单，最有效率，而且成本最低的营销方式，这是脱离原本大公司运营的一种比较好的方式。
当你用这种方式的时候大公司是比较难效仿的，因为大公司都有庞大的科技开发队伍，比如说我要和一家互联网平台去合作，这个时候我是一种开放的心态去与他合作，我没有太多的科技力量，但我强调的是我就要和你连接，我只需要在市场上找到在连接上这些最强的做接口的人员就OK了，我不需要去找很多的基础型开发测试人员，但是大公司里这些人都是已经存在的，投入已经在那，他不可能不用这些人员，项目一定会由他的信息技术部去做，这样的效率其实是非常低的。
很多中小科技公司的开发效率是非常非常高的，但是到了大公司以后，复杂的流程就会造成整个效率的降低，举个例子，比如人保的信息技术中心每天要负担的工作量是非常大的，他可能有上百个任务，这几百个任务里肯定有优先级，可能保监会任务是排在最前面的，然后是总部的，那承保的会比理赔的还要优先，会有这个排序，里面会有各种各样的项目小组去负责，那你的开发需求是否会很快的得到满足，这个就不一定了。
比如说我们现在要跟一家从事做互联网车险的平台做系统对接，这个需求对我这家分公司来说非常紧急也非常重要，但是到了信息部对于他来说不是一个最重要最紧急的事情，他可能需要考虑的问题很多，甚至说就算你这个东西没问题，他也一定要把他之前已经排期排进去或者重要性比较高的任务先做掉，这里面就会出现矛盾和不理解，其实这个东西也很好理解，你有你重要的事情，他有他重要的事情，你换一个角度在他的位置上也会理解这个问题，但这个事情就会造成效率的降低。
这个时候就不如去跟这种有科技开发能力的中小型公司去合作，也就是中小型公司找中小型公司，通过这种方式快速的把你的用户做起来，找到用户的注意力，跟他们连接起来，这就是中小公司要做的，而且也是相比大公司来说比较有优势的方式。
今天时间已经很晚了，非常抱歉，今天本身晚开始了15分钟，又拖沓了一点，啰啰嗦嗦说了这么多，非常感谢大家周末还来参加我们的分享会，也希望大家继续我们的分子实验室，感谢大家的支持，周末快乐！
分子保险实验室ID：Inslab长按内容转载自
分子实验室了解更多赞赏
长按向我转账
受苹果公司新规定影响，iOS版的赞赏功能被关闭，可通过转账支持。
治白癜风有什么偏方白癜风治疗世家传承人推荐文章
热点文章
