中国社会办医疗机构如何实现从量变到

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波士顿夏小燕（MagenXia）、吴淳（ChunWu）、黄培杰（JohnWong）、严慧文（JadeYan）

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中国社会办医疗机构的新格局

在政策指导、资本支持、医生资源市场化、支付能力改善、技术与数字化的新时代环境中，社会办医疗机构也在应对、吸收、利用这些环境因素，产业格局逐步发生变化。

从医疗机构的类型来看（参阅图4）：社会办医过去往往集中在小诊所、医院和一些技术要求不高的专科领域，总体医疗服务的能力和质量不足，导致行业面临着诚信危机。在所有社会办医疗机构中，~90%的机构来自于大量的小诊所，这些诊所大部分由个体经营，质量差，规模有限，只有少数的中高端全科诊所在一、二线城市布局，社会办医疗机构对基层医疗服务的补充实则尚不能满足需求。在超过16,医院中，大多数为医院，总体规模与服务能力有限。医院中，医院数量很少，如肿瘤、心血管等，而医院提供的医疗服务相对简单。例如，医院通常仅设有肿瘤内科，部分设立放射治疗科，极少数拥有肿瘤外科。医院主要以一些技术要求不高、商业模式相对成熟的专科为主，例如口腔、眼科、整形外科和妇产科。

社会办医类型向技术化和规模化发展

医院：医院需要大量的资本投入以支持固定资产投资以及开业后的高额固定开销，因而通常新建医院项目需要6~8年的周期才能实现收支平衡，导致投资回报率相对较低，同时大型医院较难实现标准化，因而也更难实现扩张的协同效益。然而，医院的发展进程中，我们发现了一些成功的医院，他们的特点往往在于：明确自身的定位与发展特色以实现差异化，以基本医保为基础，发展混合支付，医院合作伙伴资源加快业务发展。以国内首家在港交医院东莞康华为例，位于东莞的康华，以补充东莞高质量医疗服务缺口作为定位，主要面对当地密集的外来务工人员，发展妇产与辅助生殖等作为其特色专科(占收入约17%)，医院形成差异化竞争优势；基本医医院必不可少的同时，为了提高总体利润，康华也逐渐增设并扩大其VIP服务，特别是在其核心特色专科领域。医院的紧密合作也是业务快速发展的关键，康华正医院托管期间，获批成为医院。我们认为，在经验的积累下，无论医院改制，或是新建项目而来的医院，都将逐步在收入规模与盈利性上得到改善。

医院–复杂专科：复杂专科一般包括心血管、肿瘤、胸科、骨科能需要具备一定手术与技术优势的专科，而这一类的医院往往进入门槛较高，因为除资金投入外，还医院临床领导者。虽然这一类的医院在数量上仍然是很少数，但也不乏成功的案例；他们往往拥有清晰的专科或疾病聚焦；通过全职、全身心的临床领导人打造强大的临床能力，实现优异的疗效以吸引患者；项目伊始就高度重视患者引流，并设置合理的价格标准。这其医院应当首屈一指是医院中的佼佼者，自年成立起，在朱晓东院士领导下建立一支全职的临床队伍，大力投资年轻医生的培训，累积了一批医护人员；在临床上，以先心起步，逐步在控制医疗风险的同时，打造自身强大而全面的临床能力，大血管手术死亡率10%医院,如今已成为华中地区心血管治疗的领先者。亚医院建立初期就积极思考患者来源，通过专职的业务团队，挖掘患者需求，并通过区域化的学术平台建立与小城市医疗机构的转诊网络，获得稳定的患者资源，提供必需的基本医保，并通过提高效率降低成本，进一步提升患者价值。

虽然成医院需要具备一定的条件与契机，但领先国内社会办医机构开始逐步向“技术化”和“基于疗效竞争”迈进。我们观察到另外几家民营医院也通过专注特定疾病而取得了较大成功，如专注医院以及专注脑部疾病的三博脑科等。

医院–其他专科：其他医院，例如妇产、眼科、整形外科等是国内社会办医初期发展最为迅速的一个领域。医院品牌、医生质量与服务水平；患者经过培养教育，支付意愿很强，因而利润丰厚得以快速增长；运营模式较为标准化，可复制性强，地区扩张的协同效益最佳。医院连锁在这其中是发展较为成熟的一个专科。中高端医院从一线城市如上海和北京开始兴起，涌现出像美华、美中宜和等知名品牌医院。近年中高端医院也逐步在二三线城市发展起来，包括安琪儿从成都开始发展到附近的主要省份，同时领先的医院也正在从一线城市扩张到二三线城市。当然，近几年医院投资已经扎堆，未来发展需要更理性地看待。基于中高端人群对产科的支付意愿较强，未来中高收入的人群日益扩大，中高端医院未来发展仍有一定的空间；医院需要考虑如何在竞争中实现差异化，并考虑基于目标客户的价值链延伸服务，如产后康复、新生儿护理、妇科等妇女健康相关医疗服务也可能有一定的空间。

以服务导向的民营医院，正在进入新一轮的扩张与整合，相信不久的将来，会形成一批具有领先地位的医院连锁龙头。对于不同的医院发展趋势与致胜之道，我们都有丰富的市场数据和行业洞察积累，后续我们会陆续推出一系列不同专科的专题分享，敬请。

门诊诊所：目前国内的私营诊所仍然以低质量、个体经营的单体小诊所为主，但伴随着分级诊疗而蓬勃兴起的连锁诊所发展迅速。目前很多新兴的诊所瞄准中高端客户，以全科诊所为主。通过聚焦于某一城市/地区，逐步向其他区域发展。由于门诊诊所的竞争非常激烈，需要通过差异化和连锁规模化来获得竞争优势。以陕西强森医疗为例，自年起步于西安地区，已拥有20余家社区连锁诊所，平均月接待2余名顾客，并已成功拓展至成都市场。强森医疗差异化自身定位，立足公立诊所尚未触及的城市新区和拓展区，将社区、家庭和诊所有机结合，定位老人、小孩和妇女，提供常见病、多发病、慢病的诊治和家庭医生服务，目前依靠在西安地区建立起的规模优势已获得一定的区域性品牌知名度，通过社区为入口形成区域网络，延伸接入第三方影像、保险等多种服务。未来，我们预计这类有差异化特色的连锁诊所将从区域出发，逐步形成规模化的网络。

社会办医参与者更加多元化，竞争更加激烈

不同类型的医疗机构格局发生变化的同时，社会办医的参与者也正在构筑新的格局。我们观察到几大主要变化：“四巨头”和新兴医疗集团的崛起；专科连锁龙头形成；多形式的国际医疗机构参与；以及多元化的新进者（参阅图5）。

“四巨头”和新兴医疗集团的崛起。在国内领先的医疗服务机构之中，有四家大型集团通过私有化和收购扩张，实现全国性的布局并打造成为业界服务规模的领先者。他们分别是华润医疗、复星医药、北大医疗和中信医疗。相似之处在于他们都瞄准大众市场作为基础，多数围绕基本医保的患者为中心，在医院集团机构的搭建上，医院、医院和基层医疗诊所的各类型资产，旨在通过规模化、标准化的运营管理实现集团优势。当然，他们各自也有着差异化的发展路径，或以私有化收购，或以自建和合作项目开发为主，从区域整合开始，逐步实现全国市场的布局。与此同时，新兴医疗集团如绿叶医疗集团也开始大举发展，通过国际并医院合作的方式，正在快速发展。

专科连锁规模化整合。专科连锁作为社会办医疗机构的第一批热点在近五年仍然持续受到，但重心转向进一步扩张和复制，从而实现规模化增长。这其中，以眼科、牙科、体检医院整合力度最强，在雄厚资本支持和运作下，行业领头羊通过快速扩张和复制，成为在特定专科领域内的行业引领者，业务版图遍布全国各大主要城市。例如，在体检领域内，美年、爱康国宾和慈铭已占据了整体市场约40%的份额，集中度得到显著提升；同样在眼科中，爱尔眼科成功占据了领头羊的地方，它们在过去四年间投资设立了5家并购基金，通过激进的市场并购以年增15医院的速度大举扩大服务网络，迅速成为全国眼科龙头连锁，年门诊量超过万，近视手术市场占有率第一。我们预计，这一类具有疗效、规模和效率的专科连锁将继续成为社会办医领域里的重要组成部分。

国际医疗机构以多种形式参与市场。医院集团也将目光聚焦中国。近年来在日趋开放的政策支持和资本市场的涌动下，不少国际领先的医疗医院及投资者合作共同打造高标准、具有突出科室优势的医院，以期打开中国的广阔市场获得先发优势。在多元化的模式探索过程中，大部分国际医疗机构选择通过战略合作、合资共赢的方式医院展开合作，亦有部分医疗机构一马医院。例如，医院医院达成战略合作，向其输出医护培训、肿瘤临床经验和运营管理体系的模式。另一方面，以新加坡百汇医疗集团和德国阿特蒙集团为代表，通过投资进入中国。前者通过自建诊所和收购上海瑞新集团，成为上海知名的外资医疗机构；后者在上海外高桥保税区建立国内第一家外商独资医疗机构。

多元化新进入者涌现。来自制药/器械产业的新进者利用价值链上的现有业务基础参与医疗服务市场，通过PPP模式、收购或是私有化的方式向医疗服务方向延伸，以获取更多的价值及协同效应。例如，医院收购，已拥有包括6医院在内的8家医院，致力于提高其在肿瘤领域的核心竞争力；来自保险业的新进者利用医院，勾勒出支付方-供应方整合的宏伟蓝图。例如，泰康保险凭借自身财务优势，医院，并探索医疗服务与养老、保险的结合；来自房地产业的新进者同样积极试水社会办医，希冀通过引入优质的医疗服务，为其房地产项目提供配套资源。例如，万科集团聚焦康复理疗，与广州中医院医院的康复科合作在具有自有物业小区的10个城市展开了70余个养老康复项目。

中国社会办医的六大致胜战略

面对新时代、新格局，中国的社会办医疗服务机构需要在发挥已有资源和优势的同时，不断推动业务转型，实现新的突破。我们认为，这其中有六大关键致胜战略（参阅图6）。

致胜战略一：

差异化定位和可持续发展的业务模式

未来的竞争需要社会办医疗机构具有更加清晰且可识别的价值主张，形成医院及其他竞争对手差异化的竞争优势。医院具有非常明确的发展定位、目标和愿景，核心的目标客户人群，分阶段的服务内容重点（包括专科设置）和发展规划，并围绕定位选择最适合自身发展的业务模式。从国内外经验来看，我们总结了三类潜在的业务模式（参阅图7）。

潜在模式一：传统的规模化扩展。模式一基于现有的医疗体系，医院供给不足的市场空白机会，通过新建或整医院或诊所，实现规模化、连锁化经营。其核心在于建立起广阔的医疗网络覆盖和足够大的患者基数，再通过标准化的集中管理手段，提高运营效率，降低医疗成本。对标领先国家市场，最具代表性的规模化扩展成功医院集团HCA（HospitalCorporationofAmerica），目前它们已成功在全美建立起拥有家医院、家手术中心，遍布20个州的医疗网络。目前，在国内，“四巨头”医院集团、大型专科连锁以及正在扩展中的基层诊所连锁等都定位于这种模式。以爱尔眼科为例，经过一系列收购与规模化扩展，已拥有近医院，医院总数的1/3，实现45~50%的毛利与13~14%的净利。

潜在模式二：基于疗效的专科领导者。医院，将自身业务专注在某种需要高度专业能力的疾病治疗上。通过系统化地积累在临床实践和科研上的深厚经验，形成竞争对手无法企及的技术和质量优势，为患者创造更好的疗效和价值，从而获得业务量的显著增长。模式二的核心在于专注和精深，因此适用于复杂的择期手术，因此我们之前介绍的医院一般会选择这样的定位。

欧美典型的成功案例是位于德国汉堡的Martini-Klinik，一家专注于前列腺癌治疗的医疗中心，在10位跨学科的资深医生带领下，目前Martini-Klinik每年的前列腺癌手术例数超过2,例，已经成为欧洲乃至全球最大、最领先的前列腺癌医院。在国内，也有类医院医院的案例，专注定位于各自领域，逐步发展出基于疗效的临床能力与口碑，从而成为国内医院的典范。

潜在模式三：一体化医疗健康服务。模式三则往往需要结合保险公司和医疗服务机构，同时覆盖初级、二级和三级等不同的治疗服务，通过为患者提供完整的医疗服务和健康管理，实现病患价值的最大化，同时更好地控制赔付风险。

在国外，美国的凯撒医疗集团，医院、保险公司和医生集团，为患者提供全周期医疗健康服务，被公认为是一体化医疗的典范。同时，更多元化的一体化医疗模式也不断出现。医院集团合资共建的一体化机构（例如年美国Aetna保险公司与TexasHealthResources的合资）。也有垂直并购整合，包括保险公司对医疗机构的并购（年美国匹茨堡Highmark保险公司收购WestPennAlleghenyHealthSystem医疗集团），以及医疗机构对保险公司的并购（如年美国波士顿PartnersHealthCare收购NeighborhoodHealthPlan保险公司）。此外还有医疗机构与保险公司的多种合作，包括在产品开放、服务提供、信息共享等方面。目前国内还未出现真正的医疗一体化企业，但很多先行者已开始布局。例如，泰康保险投医院，医院和养老社区；阳光保险集医院也已经开业。我们认为这样的探索和布局还将继续。

致胜战略二：

专注疗效改善，提升患者价值

社会办医疗机构要真正实现从“量”到“质”的飞跃，最核心的就是提高临床疗效和质量，特别是那些对患者真正重要的疗效指标。只有让患者支付的每一分钱都能获得切实的健康状况改善或生活质量的提高，即产生真正的医疗“价值”，医院才能建立起在广大患者中的信任。

提升患者价值的第一步是积累疗效数据。医院已经开始了系统化的疗效数据的收集、分析和公布。一些医院也通过疗效对标，有效地树立了自身的行业地位。例如，医院常年跟踪和持续改进疗效指标，并定期公布，目前已在多项疗效指标上医院。医院因此获得了巨大的业内影响和持续改进的动力，目前已经发展成医院之一。前文提及的Martini-Klinik也是另一个案例，通过建立起了系统化的疗效跟踪体系和崇尚持续改进的学习型组织文化，对所有患者疗效数据的持续跟踪、定期回顾和持续改进，Martini-Klinik已经在尿失禁率、勃起功能障碍等多项胰腺癌核心疗效指标上远远超过竞争对手。

医院建立适合自身特点，同时又具有国际可比性的疗效指标体系，BCG、哈佛商学院和瑞典卡罗林斯卡医学院联合创办了非盈利机构，即国际医疗效果评估联盟ICHOM，旨在推动不同病种的标准化疗效指标。目前已经有约20个疗效标准集发布，另外有9个正在同行评审中。欧洲、北美、亚洲医院开始采用ICHOM标准开展疗效数据收集工作，医院也正在积极加入进来。基于疗效数据的分析，医院可以更好地识别改进方向，医院在临床质量和患者服务上的持续改善。医院的行业影响力和患者认可度，从而反过来将吸引更多的客流，促进更快的业务增长。同时，疗效数据分析有医院管理，也将有助于优化成本结构，提高盈利水平，从而形成质量、业绩和盈利的良性可持续发展（参阅图8）。

我们在医院推进价值导向型转型的过程中，总结了从建立疗效标准入手，逐步推动临床试点改善的六个步骤，可以为广大中国医疗服务机构推动转型提供指导。推动价值导向型转型的关键，不在于巨大的投入或技术壁垒，医院的管理思维，鼓励医生和员工的参与，并在组织和激励方面进行变革（参阅图9）。依据我们的经验，在启动转型的6到12个月内，就可以看到非常明显的疗效改善和费用降低的效果。

致胜战略三：

推动运营改善，优化集团管理

随着国家对医保控费越来越严格，医院面临日益严峻的成本压力。同时，在经过前一轮跑马圈地式的快速扩张后，很多社会办医疗企业已经建立起了较大的规模，但旗下医院迫切需要提升业绩。通过推动运营改善，能够真正意义上提高这些医疗机构的核心价值。例如，凤凰医疗通过建立集中的供应链管理体系，已经实现了95%以上的集中采购，显著降低了采购成本；同时凤凰医疗还在大力推进医院管理人才培养的标准化，并计划建立包括检验、影像等的专业医疗服务共享中心，以进一步发挥集团化管理的规模效应。总体而言，目前大部分社会办医疗机构仍处于粗放式管理阶段，在医院运营提升上存在着大量的改善机会。

我们通过在全球和中国的大量实践，医院收支的常见抓手，可以从临床流程、资源分配、采购管理、资产配置等多方面，医院运营，加快资源周转，优化成本结构，降低无效开支（参阅图10）。

医院的运营，医院集团化的管理也需要尽快提上议事日程。建立系统化的集团管控以控制风险，制定标准化的临床标准和管理流程以确保质量和服务，搭建集团内部的共享平台以促进资源的有效利用，提升集中采购力度以降低成本等等。通过集团化管理，医院的协同效应，形成新的核心竞争力。

值得注意的是，任何实质性的变革都会触动现有的院内生态，很难完全避免来自各级员工的反对，尤其是一线临床医务人员的反对。为了减少变革遇到的阻力，医院管理层可以从那些相对“无痛”的举措入手，例如促进病床在科室间的灵活调配，加强与患者沟通来缩短平均住院时间等。在改善举措初步见效后逐步推动更深层次的变革。

致胜战略四：

加强人力资源管理，激发人才积极性

优秀的人才是社会办医疗机构的立身之本，也是目前制约社会办医发展壮大的最大瓶颈。随着医疗人才市场化程度的不断提高，医院编制改革和多点执业的推进，以及医生集团的涌现，医院获取人才的途径将更加多元化。但同时，更加激烈的“人才战争”也将出现，竞争不光来自于越来医院，同时也来自医院。医院必须不断加强人力资源管理能力，更好地吸引、激励和挽留人才。

在人才获取与培养上：近中期来看，社会办医疗机构的主要人才来源仍将是医院的医务人员。除了直接聘请外，通过医院合作，利用多点执业、医生集团等方式也是获得医务人员或人才合作的重要途径。中长期来看，我们相信，社会办医疗机构应重视对自身医疗人才的培养，打造适合自身可持续发展的人才梯队与培养体系。

在人才激励和管理上：社会办医疗机构则需要考虑突破现有的传统医院管理模式。一方面，医院需要探索新的绩效和激励机制，削弱医生收入与业务的挂钩程度，把医生的重点转移到医疗质量和患者服务上，这样才能真正推动疗效和患者服务的提升。另一方面，则可以积极探索创新的临床组织管理模式。例如在短期试点跨学科团队MDT，以推动跨学科的协作；中长期则可以围绕患者人群来构建科室和临床团队，以便真正打破科室间的壁垒，从患者角度出发寻找最佳的综合治疗方案，同时有效控制整体的医疗成本。

在人才挽留上：社会办医疗机构除了提供具有市场竞争力的薪酬福利外，更重要的是提供可持续的职业发展空间，这包括在临床诊疗能力、学术能力和领导力三方面的发展提升。一些领先的医院在这方面已经开展了大量的工作。例如，德达医疗通过举办医疗学术沙龙，为医生提供参与高水平学术活动的平台，和睦家为医生提供带薪的游学假期等，凤凰医疗则为科室负责人提供定制化的管理教育培训等。这些都在稳定医务人员团队上取得了良好的效果。

致胜战略五：

多元化的外部合作

社会办医在向规模化、综合化、技术化转型的过程中，势必将面临技术、经验、资源上的瓶颈，通过医院医院多元化的合作，弥补自身短板，实现业务突破，将成为社会办医越来越重要的发展路径。

第一类合作伙伴是医院。在过去，社会办医医院合作的主要模式是医院托管，像凤凰医疗等已经在这方面运作多年。近年来，越来越多样化的公私合作开始出现，包括股权的合作、特许经营、IOT（投资-运营-转移）模式、技术服务模式等。此外，医院合作也能更好地突破多点执业的实施障碍，帮助医院更好地利用医院的人才资源。双方成功合作的关键在于根据不同的专科特点和自身资源条件，挑选最适合的合作手段和合作伙伴，并制定一套利益共享的合作机制。

另一类合作伙伴则是国际医疗机构。过去几年中，很多领先的国际医疗机构正在不断地寻求进入中国的机会，不少合作项目也已经投入运营或在建中。虽然目前为止，国内还缺乏真正意义医院，但后续的新项目仍源源不断，医院对中国的高度热情。对中国社会办医疗机构来说，医院的合作包括两方面，即：临床合作和非临床合作。在临床合作上，医院在医疗质量、临床路线、患者服务等拥有丰富的积累。在非临床方面，医院在品牌、运营管理、信息技术等领域也能为中国合作伙伴带来直接的提升。但要说服国外机构将品牌授权到中国，则必须证明在中国能提供与国外相一致的质量、服务和疗效。

致胜战略六：

积极探索医疗和保险结合

医院的跨界直接整合外，双方在产品、服务、数据等层面已经开始了多元化的探索。例如，有专门针对某一种疾病的医疗保险，如中国太平与瑞尔齿科合作推出的口腔保险，太平洋保险推出的含质子重离子治疗的防癌医疗保险。也有针对特定医疗机构的保险，如永安保险与和睦家医疗推出的和睦家专属医疗保险。此外，打包收费模式也正在探索之中。未来与支付和保险结合的医疗模式创新将在商业医疗保险市场上不断涌现，为医院更好解决支付能力的问题，并可能最终影响到基本医疗保险的政策。

中长期来看，类似于美国凯撒医疗集团的一体化医疗模式也可能出现。我们认为这方面的尝试有可能在某一特定专科领域率先出现。医院能够建立起一套分级的医疗服务网络，包括诊所、检验中心、医院、医院等，并能为患者提供从首诊、检查、手术治疗、到术后康复和跟踪在内的一体化的解决方案。同时需要配合支付方的打包收费方式，尽可能地控制整体医疗成本，为客户创造更大的价值。未来在中国，我们认为类似于骨科等专科，可以考虑这方面的探索。

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Yibin.P